從巔峰時(shí)期逾百家銀行布局，到如今基本整合關(guān)停，在業(yè)內(nèi)看來(lái)，直銷(xiāo)銀行模式的退場(chǎng)并非失敗，而是完成了歷史使命。

9月23日，郵儲(chǔ)銀行發(fā)布公告，宣布吸收合并下屬全資子公司中郵郵惠萬(wàn)家銀行有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“郵惠萬(wàn)家銀行”）。根據(jù)公告，合并完成后，郵惠萬(wàn)家銀行獨(dú)立法人資格將依法注銷(xiāo)，全部業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)及其他權(quán)利義務(wù)由郵儲(chǔ)銀行承繼。

這意味著，國(guó)內(nèi)第二家獨(dú)立法人直銷(xiāo)銀行在成立不到四年后走向終局。至此，曾被寄予厚望的獨(dú)立法人直銷(xiāo)銀行陣營(yíng)，僅余百信銀行一家。從巔峰時(shí)期逾百家銀行布局，到如今基本整合關(guān)停，直銷(xiāo)銀行這一曾被視為銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型“試驗(yàn)田”的模式，正在手機(jī)銀行崛起、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下順勢(shì)退場(chǎng)。

“隨著手機(jī)銀行在用戶(hù)體驗(yàn)、業(yè)務(wù)場(chǎng)景和技術(shù)架構(gòu)上的全面升級(jí)，直銷(xiāo)銀行的獨(dú)立存在價(jià)值被稀釋?zhuān)渥鳛椤^(guò)渡形態(tài)’的階段性任務(wù)便宣告完成?！碧K商銀行特約研究員薛洪言的判斷，道出了這一行業(yè)變遷的核心邏輯。

郵惠萬(wàn)家銀行：四年即退場(chǎng)

2022年1月7日，郵惠萬(wàn)家銀行正式成立。這家注冊(cè)資本50億元、由郵儲(chǔ)銀行100%持股的機(jī)構(gòu)，不僅是我國(guó)首家獲批的國(guó)有大行獨(dú)立法人直銷(xiāo)銀行，更以“服務(wù)‘三農(nóng)’、助力小微、普惠大眾”的定位，被視作直銷(xiāo)銀行下沉服務(wù)的重要探索。然而短短三年多后，它便迎來(lái)了被母行整合的結(jié)局。

郵儲(chǔ)銀行在公告中明確了合并的核心考量：近年來(lái)，該行持續(xù)加大金融科技投入，數(shù)字化和集約化能力快速提升，“以手機(jī)銀行為主要服務(wù)渠道的格局已經(jīng)形成，線(xiàn)上綜合服務(wù)能力大幅增強(qiáng)”。在此背景下，吸收合并郵惠萬(wàn)家銀行成為“有效利用資源、降低全行運(yùn)營(yíng)成本”的必然選擇。

在合并優(yōu)勢(shì)中，郵儲(chǔ)銀行強(qiáng)調(diào)了三點(diǎn)：一是戰(zhàn)略整合，將郵惠萬(wàn)家銀行的線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)納入體系，補(bǔ)充自身線(xiàn)上業(yè)務(wù)；二是資源優(yōu)化，其業(yè)務(wù)資源與人才隊(duì)伍將為母行發(fā)展注入新動(dòng)力；三是成本控制，通過(guò)整合降低管理成本，使資源投向更具互補(bǔ)性的領(lǐng)域，提升整體運(yùn)營(yíng)效率。

支撐這一決策的，是郵惠萬(wàn)家銀行持續(xù)虧損的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)。據(jù)郵儲(chǔ)銀行2025年半年報(bào)數(shù)據(jù)，截至報(bào)告期末，郵惠萬(wàn)家銀行資產(chǎn)總額120.05億元，凈資產(chǎn)40.42億元；報(bào)告期內(nèi)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1.50億元，凈利潤(rùn)-1.18億元，雖同比減虧38.74%，但持續(xù)虧損狀態(tài)顯然難以支撐其作為獨(dú)立法人銀行的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)。市場(chǎng)普遍認(rèn)為，這是推動(dòng)合并的重要現(xiàn)實(shí)因素。

“此次合并早有端倪?！彼叵仓茄懈呒?jí)研究員蘇筱芮分析，從產(chǎn)品端看，郵惠萬(wàn)家銀行缺乏有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題突出，業(yè)績(jī)表現(xiàn)已反映出其難以適應(yīng)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，“在市場(chǎng)因素驅(qū)動(dòng)下，退場(chǎng)成為必然”。她同時(shí)提醒，合并后郵儲(chǔ)銀行需重點(diǎn)關(guān)注存量業(yè)務(wù)的平穩(wěn)銜接，以及人員整合中員工合法權(quán)益的保障。

行業(yè)沉?。簭臒岢钡绞湛s

郵惠萬(wàn)家銀行的整合并非孤例，而是近年直銷(xiāo)銀行陣營(yíng)式微的一個(gè)縮影。2022年，招商銀行與京東聯(lián)合籌備的獨(dú)立法人直銷(xiāo)銀行招商拓?fù)溷y行，尚未正式經(jīng)營(yíng)便宣告“夭折”——主動(dòng)撤回開(kāi)業(yè)申請(qǐng)并終止籌備工作，成為行業(yè)討論的重要節(jié)點(diǎn)。

更早之前，傳統(tǒng)銀行對(duì)直銷(xiāo)銀行的整合已悄然展開(kāi)：2017年8月，平安銀行率先整合手機(jī)銀行、直銷(xiāo)銀行與信用卡三大App；此后，工商銀行停用“融e行”直銷(xiāo)銀行品牌；2019年，浦發(fā)銀行將直銷(xiāo)銀行相關(guān)功能并入手機(jī)銀行；至2025年，就連開(kāi)創(chuàng)國(guó)內(nèi)直銷(xiāo)銀行先河的北京銀行，也計(jì)劃將直銷(xiāo)銀行App服務(wù)全面遷移至“京彩生活”手機(jī)銀行App。

這一系列收縮動(dòng)作，與十余年前的行業(yè)熱潮形成鮮明對(duì)比。2013年，以余額寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)崛起，傳統(tǒng)銀行業(yè)面臨前所未有的“渠道顛覆”壓力。在這一背景下，北京銀行與荷蘭ING集團(tuán)合作，率先將直銷(xiāo)銀行模式引入國(guó)內(nèi)——這種完全依托電子渠道提供金融服務(wù)的模式，打破了時(shí)間、地域、網(wǎng)點(diǎn)的限制，被視作應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)沖擊、推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“利器”。

一時(shí)間，直銷(xiāo)銀行成為行業(yè)風(fēng)口。民生銀行、興業(yè)銀行等紛紛跟進(jìn)，推出獨(dú)立的直銷(xiāo)銀行平臺(tái)，短短數(shù)年時(shí)間，布局這一領(lǐng)域的銀行數(shù)量便突破百家。彼時(shí)，市場(chǎng)普遍認(rèn)為，直銷(xiāo)銀行將憑借低成本、高效率的優(yōu)勢(shì)，重塑銀行業(yè)服務(wù)格局。

2017年，國(guó)內(nèi)首家獨(dú)立法人直銷(xiāo)銀行百信銀行正式開(kāi)業(yè)，被視為行業(yè)發(fā)展的新階段。相較于傳統(tǒng)銀行內(nèi)部的直銷(xiāo)業(yè)務(wù)部門(mén)，獨(dú)立法人模式被寄予“突破體制機(jī)制束縛”的厚望——通過(guò)持牌獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)與母行的風(fēng)險(xiǎn)隔離，打造真正意義上的純線(xiàn)上化銀行，從而解決產(chǎn)品單一、同質(zhì)化突出的行業(yè)痛點(diǎn)。

然而，現(xiàn)實(shí)并未按預(yù)期演進(jìn)?！蔼?dú)立法人直銷(xiāo)銀行的優(yōu)勢(shì)本應(yīng)是差異化，但實(shí)踐中難度極大。”一位熟悉直銷(xiāo)銀行運(yùn)營(yíng)的業(yè)內(nèi)人士坦言，由于缺乏物理網(wǎng)點(diǎn)支撐，線(xiàn)上獲客不得不依賴(lài)流量平臺(tái)合作或人力推廣，導(dǎo)致成本高企；同時(shí)，多數(shù)機(jī)構(gòu)未能推出真正區(qū)別于母行的產(chǎn)品，同質(zhì)化問(wèn)題持續(xù)存在，難以滿(mǎn)足客戶(hù)對(duì)一站式、全場(chǎng)景金融服務(wù)的需求。

該人士透露，其所在機(jī)構(gòu)最初定位是服務(wù)下沉客群，“但沒(méi)有網(wǎng)點(diǎn)就意味著缺少信任基礎(chǔ)，線(xiàn)上推廣成本比想象中高得多，加上產(chǎn)品與母行重疊度高，客戶(hù)黏性很難建立”。正如蘇筱芮所言，“一旦難以適應(yīng)激烈的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，在市場(chǎng)因素驅(qū)動(dòng)之下就不得不迎來(lái)退場(chǎng)終局”。

轉(zhuǎn)型邏輯：使命達(dá)成后的換擋

從巔峰時(shí)期逾百家銀行布局，到如今基本整合關(guān)停，在業(yè)內(nèi)看來(lái)，直銷(xiāo)銀行模式的退場(chǎng)并非失敗，而是完成了歷史使命。

回溯直銷(xiāo)銀行的誕生背景，其核心角色是傳統(tǒng)銀行應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊的“試驗(yàn)田”。十余年間，直銷(xiāo)銀行的探索為行業(yè)積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)：推動(dòng)傳統(tǒng)銀行建立線(xiàn)上化服務(wù)意識(shí)，培養(yǎng)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，摸索線(xiàn)上獲客、風(fēng)控與服務(wù)的模式——這些成果最終反哺母行體系，成為手機(jī)銀行等核心渠道升級(jí)的重要支撐?！疤剿鲀r(jià)值遠(yuǎn)大于其直接經(jīng)營(yíng)成果。”薛洪言指出，正是通過(guò)直銷(xiāo)銀行的“試錯(cuò)”，傳統(tǒng)銀行逐步明晰了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向。

隨著人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的成熟，銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已進(jìn)入新階段。蘇筱芮分析，現(xiàn)階段行業(yè)重心已從“大踏步獲取業(yè)務(wù)增量”轉(zhuǎn)向“精耕細(xì)分業(yè)務(wù)與客群”，更注重差異化能力的打造，“通過(guò)手機(jī)銀行一站式滿(mǎn)足不同客群個(gè)性化金融需求”。在創(chuàng)新模式上，銀行也更傾向于通過(guò)搭建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、設(shè)立數(shù)字化職能部門(mén)來(lái)推進(jìn)變革，而非依賴(lài)獨(dú)立法人架構(gòu)。

這種轉(zhuǎn)變的本質(zhì)，是銀行業(yè)對(duì)數(shù)字化的再認(rèn)識(shí)——數(shù)字化不是簡(jiǎn)單的渠道線(xiàn)上化，而是全流程、全體系的能力重塑。當(dāng)母行自身的數(shù)字化能力足以支撐線(xiàn)上業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)，獨(dú)立法人直銷(xiāo)銀行的存在必要性自然下降。統(tǒng)計(jì)顯示，近年來(lái)已有超20家銀行關(guān)?；蛘现变N(xiāo)銀行業(yè)務(wù)，這一趨勢(shì)清晰反映了銀行業(yè)從“粗放式渠道擴(kuò)張”向“精細(xì)化生態(tài)深耕”、從“多渠道并行”向“一體化運(yùn)營(yíng)”的轉(zhuǎn)變。

如今，百信銀行作為僅剩的獨(dú)立法人直銷(xiāo)銀行，其未來(lái)走向仍待觀察。但無(wú)論如何，這場(chǎng)持續(xù)十余年的探索已為中國(guó)銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型留下深刻啟示：創(chuàng)新不必依賴(lài)獨(dú)立架構(gòu)，轉(zhuǎn)型更需體系化推進(jìn)。從“試驗(yàn)田”到“融合態(tài)”，直銷(xiāo)銀行的退場(chǎng)，恰恰標(biāo)志著銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入更成熟、更務(wù)實(shí)的深度整合階段——在這場(chǎng)新的征程中，協(xié)同發(fā)展與生態(tài)共建，正成為行業(yè)新的關(guān)鍵詞。 

來(lái)源：城市金融報(bào) 陳平