生鮮電商賽道風(fēng)起云涌。
近日，每日優(yōu)鮮（MF.NASDAQ）、叮咚買(mǎi)菜(DDL.NYSE)相繼赴美上市。然而，資本市場(chǎng)對(duì)于生鮮電商似乎并不買(mǎi)賬。6月29日，叮咚買(mǎi)菜掛牌首日股價(jià)微漲0.09%，其原定發(fā)行的1440萬(wàn)份ADS收縮至370.2萬(wàn)份ADS，規(guī)模下降74%。6月25日提前結(jié)束申購(gòu)、搶先上市的生鮮電商每日優(yōu)鮮美東時(shí)間6月29日?qǐng)?bào)收8.65美元/ADS，相比掛牌價(jià)下跌33%。
“從此刻開(kāi)始，忘記股價(jià)，做時(shí)間的朋友。”叮咚買(mǎi)菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖在上市儀式現(xiàn)場(chǎng)表示，“讓每個(gè)人都享受到美好的食材，這個(gè)目標(biāo)就像特別高的一座山。今天，我們還身處山底，剛剛起步。”
經(jīng)過(guò)16年的摸索，生鮮電商尚未尋找到盈利的破題之法，擴(kuò)張腳步從未停歇，導(dǎo)致“燒錢(qián)”現(xiàn)象加劇，虧損不斷。根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心此前公布的數(shù)據(jù)，在我國(guó)4000多家生鮮電商中，88%虧損，7%巨額虧損，只有1%實(shí)現(xiàn)盈利。
第一財(cái)經(jīng)記者了解到，造成生鮮電商選手們難以盈利的原因在于，用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)頻次低、客單價(jià)低、履約成本過(guò)高等。
兩度迭代
生鮮電商在中國(guó)的歷史要追溯到2005年，作為第一個(gè)“吃螃蟹”的人，易果網(wǎng)創(chuàng)始人金光磊在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，剛剛接觸生鮮行業(yè)時(shí)，他和同伴核心做的其實(shí)只有兩件事：第一件事，把一箱箱水果打開(kāi)，壞的拿出來(lái)，替換一個(gè)好水果進(jìn)去；第二件事，送貨上門(mén)。
“做這件事的時(shí)候我們想法很單純，沒(méi)有考慮太多。” 金光磊開(kāi)始創(chuàng)辦易果生鮮的時(shí)候，基本已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由。觸發(fā)團(tuán)隊(duì)去做這個(gè)方向的，更多是源于自身對(duì)吃方面的品質(zhì)要求，同時(shí)也確信用電商方式搭建一個(gè)新的網(wǎng)絡(luò)生鮮模式會(huì)比傳統(tǒng)的更加先進(jìn)和高效，于是就無(wú)知者無(wú)畏地跳下去做了。
當(dāng)時(shí)以淘寶、京東商城等為代表的零售電商剛成立不久，物流、支付等配套體系尚不完善，前期不斷虧損，為此，易果網(wǎng)沒(méi)有急于營(yíng)銷(xiāo)投放，而是選擇自建冷鏈物流。
2008年，三鹿奶粉事件爆發(fā)，人們對(duì)于食品安全問(wèn)題的關(guān)注度很高。這一年，主打綠色有機(jī)食品的生鮮電商“和樂(lè)康”和“沱沱工社”相繼成立，以無(wú)污染、無(wú)激素、無(wú)農(nóng)藥作為產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)。雖然產(chǎn)品質(zhì)量較高，但高昂的價(jià)格，難以吸引大批消費(fèi)者買(mǎi)單。
早期生鮮電商的兩個(gè)功能：第一，精選商品；第二，配送到家。這一時(shí)期的生鮮電商模式大多是直接將線(xiàn)下的菜市場(chǎng)搬到線(xiàn)上，消費(fèi)者不熟悉、冷鏈物流不完善、支付繁瑣等束縛了發(fā)展的步伐。
真正讓生鮮電商進(jìn)入大眾視野的是“褚橙”事件。
“中國(guó)煙草大王”褚時(shí)健二次創(chuàng)業(yè)種植橙子，由于老人家的故事催人奮進(jìn)，人們便把他種的橙子稱(chēng)為“褚橙”或“勵(lì)志橙”。2012年7月，本來(lái)生活上線(xiàn)，同年，本來(lái)生活推出第一款產(chǎn)品——褚橙，讓其一炮而紅。
在逐漸為公眾所熟知的情況下，2013年，阿里、京東等巨頭開(kāi)始入局生鮮電商賽道，盒馬鮮生、7FRESH、蘇鮮生、超級(jí)物種等相繼涌現(xiàn)。此外，在巨頭的支持下，本來(lái)生活、我買(mǎi)網(wǎng)、易果生鮮、食得鮮、百果園等多家生鮮電商平臺(tái)的價(jià)格戰(zhàn)也在不斷上演。2018年底開(kāi)始，越來(lái)越多的生鮮電商資金鏈發(fā)生斷裂，黯然離場(chǎng)。
在大浪淘沙的過(guò)程中，生鮮電商的商業(yè)模式迭代進(jìn)入2.0模式。在產(chǎn)品層面，品類(lèi)從過(guò)去單一的水果，擴(kuò)充到蔬菜、肉、魚(yú)、米面糧油等；在物流層面，從過(guò)去“冷鏈宅配”長(zhǎng)半徑的運(yùn)輸，擴(kuò)充到如今以前置倉(cāng)、mini店鋪為代表的短半徑運(yùn)輸。
2020年初，突如其來(lái)的疫情讓人們只能宅在家中，出門(mén)采購(gòu)的次數(shù)大幅減少，疫情期間的流量紅利解決了生鮮電商長(zhǎng)期存在的購(gòu)買(mǎi)頻次低、客單價(jià)、復(fù)購(gòu)率等問(wèn)題，也為生鮮電商探索可行的盈利模式提供契機(jī)。
路線(xiàn)之爭(zhēng)
“在上海的業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，但我們?cè)诳刂泼省I(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用兩個(gè)指標(biāo)。該賺錢(qián)還是該擴(kuò)大規(guī)模？離開(kāi)規(guī)模談?dòng)?，這不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)邏輯。”梁昌霖告訴第一財(cái)經(jīng)記者，此次IPO募集的資金主要用于：一是規(guī)模的擴(kuò)張，不僅是擴(kuò)區(qū)域，還包括深度；二是商品供應(yīng)鏈的改造；三是技術(shù)上的投入。
對(duì)于前置倉(cāng)模式的成本，梁昌霖表示：“倉(cāng)的建設(shè)成本，倉(cāng)的水電費(fèi)，倉(cāng)內(nèi)的分揀員、安全員、品控人員，配送到家的成本，以及退換貨，所有的費(fèi)用占銷(xiāo)售收入的比例約為15%?，F(xiàn)在經(jīng)營(yíng)好一些的社區(qū)店能做到15%到20%，因?yàn)樯鐓^(qū)店房租比較貴，要招聘店員，要考慮顧客進(jìn)店的環(huán)境舒服等因素。”
當(dāng)前，生鮮業(yè)務(wù)的玩家主要分自營(yíng)型以及平臺(tái)型兩種，其中自營(yíng)模式又分為前置倉(cāng)（比如每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買(mǎi)菜、叮咚買(mǎi)菜）和倉(cāng)店一體（盒馬、永輝），而拼多多屬于平臺(tái)型。
前置倉(cāng)和倉(cāng)店一體模式最核心的區(qū)別在于前者完全放棄線(xiàn)下引流，通過(guò)壓縮地租成本，追平純線(xiàn)上獲客的高額成本；后者承擔(dān)較高的地租成本，門(mén)店具備線(xiàn)下引流的功能，同時(shí)從線(xiàn)上和線(xiàn)下獲客。
然而，前置倉(cāng)和倉(cāng)店一體模式之間的優(yōu)劣爭(zhēng)議不斷。作為每日優(yōu)鮮的對(duì)手，2018年盒馬曾嘗試前置倉(cāng)模式，盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅得出結(jié)論稱(chēng)前置倉(cāng)模式不是未來(lái)生鮮電商的終極業(yè)態(tài)。2020年3月，侯毅宣布現(xiàn)有的前置倉(cāng)將部分退出，全力推進(jìn)相比大店成本更低、開(kāi)店更快的小店（盒馬mini）業(yè)態(tài)。
而作為平臺(tái)型玩家的拼多多，其優(yōu)勢(shì)在于平臺(tái)龐大的流量，但對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的把控很難做到和自營(yíng)模式相媲美。與此同時(shí)，從“多多買(mǎi)菜”的配送時(shí)間來(lái)看，其在生鮮領(lǐng)域也不具優(yōu)勢(shì)，而在品類(lèi)上或可發(fā)力。
“平臺(tái)型玩家只能經(jīng)營(yíng)一些保質(zhì)期長(zhǎng)的品類(lèi)，比如水果、根菜；自營(yíng)性玩家除了保質(zhì)期長(zhǎng)的品類(lèi)，還可以經(jīng)營(yíng)一些保質(zhì)期短的品類(lèi)，比如鮮肉、葉菜。”新零售內(nèi)參創(chuàng)始人云陽(yáng)子告訴第一財(cái)經(jīng)記者，當(dāng)前生鮮電商已經(jīng)成為各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭必爭(zhēng)的陣地。
不管是何種模式，他們都需要解決流量、貨源、配送等最基礎(chǔ)的問(wèn)題。為了獲取穩(wěn)定貨源，盒馬、每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜等紛紛與各個(gè)蔬菜生產(chǎn)基地合作。在物流配送方面，各家利用智慧供應(yīng)鏈，最大程度地縮短從田間到餐桌的流通環(huán)節(jié)，進(jìn)行價(jià)值重新分配。
如何走出虧損
當(dāng)前，各家生鮮電商玩家大多處于虧損狀態(tài)。要想取得盈利，除了流量、購(gòu)買(mǎi)頻次，更重要的是要做好內(nèi)功：提高客單價(jià)、降低履約成本。
對(duì)于客單價(jià)，叮咚買(mǎi)菜的客單價(jià)從2019年的41元，增長(zhǎng)至2020年的57元，今年第一季度的客單價(jià)為54元；而每日優(yōu)鮮的客單價(jià)保持在100元左右。
從產(chǎn)品層面看，現(xiàn)在各家生鮮電商售賣(mài)的產(chǎn)品基本都是同質(zhì)的，但全國(guó)各地的農(nóng)產(chǎn)品(000061,股吧)卻并不好賣(mài)，造成這一現(xiàn)象更深層次的原因在于上游的生鮮品牌、產(chǎn)地與渠道的合作關(guān)系一直不太成熟。
以本來(lái)生活孵化的“褚橙”為例，在成為網(wǎng)紅水果之后，現(xiàn)在各個(gè)渠道都在售賣(mài)，這對(duì)于當(dāng)初的操盤(pán)手本來(lái)生活并不公平。這種微妙的關(guān)系導(dǎo)致渠道商到底有多大的動(dòng)力去扶植真正的生鮮品牌，或者建立自己有優(yōu)勢(shì)的品種，這個(gè)是涉及更上游的生鮮供應(yīng)鏈的核心問(wèn)題。
“商業(yè)中每一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)都是往上走的，最關(guān)鍵的是你給他創(chuàng)造多少價(jià)值，真正的價(jià)值是你不可被替代的部分，到底有沒(méi)有？如果你可以被替代，它為什么一定要跟著你做？”梁昌霖以公司扶持的網(wǎng)紅水果“武鳴黃慶華的沃柑”為例，公司對(duì)后者在沃柑分級(jí)上提供了很大幫助，未來(lái)如果有其他生鮮電商來(lái)?yè)屫?，價(jià)格戰(zhàn)也難以避免。
對(duì)于能否通過(guò)投資進(jìn)行供應(yīng)鏈綁定，梁昌霖認(rèn)為，綁得太緊反而可能失去活力，相信不同的個(gè)體之間“松耦合”，大家都在往各自最好的方向發(fā)展。
對(duì)于履約成本，其主要由倉(cāng)庫(kù)租金、配送員工資等要素構(gòu)成。截至2021年3月31日，每日優(yōu)鮮已在中國(guó)16個(gè)城市建立了631個(gè)前置倉(cāng)；叮咚買(mǎi)菜已在29個(gè)城市建立了超過(guò)950個(gè)前置倉(cāng)。
招股書(shū)顯示，每日優(yōu)鮮2018年~2020年履約成本分別為12.393億元、18.330億元、15.769億元，占公司當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入的比例分別為34.9%、30.5%、25.7%。叮咚買(mǎi)菜2019年~2020年履約成本分別為19.369億元、40.442億元，占公司當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入的比例分別為49.9%、35.7%。
“控制成本最有效的手段是提高效率。工業(yè)化、規(guī)?；欢◣?lái)成本的下降，但是農(nóng)業(yè)、生鮮上面不一定。”梁昌霖舉例稱(chēng)，以前鮮花品類(lèi)買(mǎi)的少，上海很多花可以隨便挑，價(jià)格也好；但現(xiàn)在買(mǎi)的多了，供給跟不上，鮮花的價(jià)格反而會(huì)往上漲。
梁昌霖表示，并不是規(guī)模就一定可以帶來(lái)成本的下降，而是要提升效率，每個(gè)環(huán)節(jié)之間有耦合，會(huì)產(chǎn)生很多中間的、無(wú)價(jià)值的東西，當(dāng)四個(gè)環(huán)節(jié)砍成了一個(gè)環(huán)節(jié)，效率可能就提升了75%。
“前置倉(cāng)模式送到消費(fèi)者手中，每單的人工成本至少在2元以上，這個(gè)成本沒(méi)有辦法通過(guò)規(guī)模效應(yīng)來(lái)攤銷(xiāo)，與外賣(mài)騎手類(lèi)似，一趟至少要5元錢(qián)。所以，前置倉(cāng)的模式一定要通過(guò)補(bǔ)貼，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)的方式盡量把用戶(hù)的總量做大，同時(shí)要想辦法增加SKU，提高客單價(jià)。”柚子投資合伙人彭程公開(kāi)表示，這也是為什么每日優(yōu)鮮、叮當(dāng)買(mǎi)菜不斷新增肉、魚(yú)等生鮮水產(chǎn)品等高單價(jià)品類(lèi)的原因。
